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Discussion avec Andreï Sochala

Être head of Sales
dans une startup en hypercroissance

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Pouvez-vous revenir sur votre parcours et sur votre évolution au sein de la fonction commerciale ?

Mon parcours est assez classique. Après des études en école de commerce, je rejoins la banque en tant qu’analyste. J’ai assez vite ressenti l’envie de me reconvertir, non pas à cause du métier en lui-même mais de mon environnement professionnel. La fonction commerciale m’est apparue comme une voie de sortie assez évidente.

 

A l’époque, j’étais plutôt bien connecté à l’écosystème entrepreneurial ; j’avais des contacts avec The Family ou eFounders, très bien établis dans ce milieu. De fil en aiguille, j’ai pu intégrer l’entreprise Aircall en tant que Business Developer, un rôle assez hybride, pour très vite me spécialiser dans la chasse de nouveaux comptes et le closing.

 

Tout a ensuite crû très vite. J’ai encadré deux personnes spécialisées sur la chasse tandis que je travaillais uniquement sur le closing. Dans une start-up en hypercroissance, il faut être prêt à avoir plusieurs casquettes et accepter de jongler entre des missions très opérationnelles et du management. Pendant très longtemps, j’ai continué à gérer opérationnellement le closing jusqu’au moment où je manageais six personnes – à la fois des chasseurs et des closeurs.

 

Je me permets de rappeler que chez AirCall, ce qu’on appelle Sales correspond à la chasse et au « closing » mais pas à l’Account Management qui est la responsabilité de l’équipe Success. Il y a deux ans et demi, j’ai pris le poste de Head of Sales de ma région et mon rôle a continué à évoluer. Aujourd’hui, j’encadre une équipe de 32 personnes, dont 3 avec report direct.

 

L’année 2020 nous a également permis de franchir un cap : je développe aujourd’hui l’activité en Australie. J’ai un Head of Sales basé à Sydney qui encadre une équipe de dix personnes. Nous espérons voir l’équipe doubler en nombre d’ici la fin de l’année.

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Quels sont vos critères de sélection lorsqu’il s’agit de recruter un nouveau membre de votre équipe Sales ?

Suite au recrutement d’une équipe Talent Acquisition en interne, nous avons changé notre process de recrutement et nos « requirements » pour mieux cibler des futurs candidats.

 

J’ai un nouveau processus de recrutement bien défini.

  1. Avant toute chose, nous évaluons nos besoins en tenant compte de nos équipes en place. Puis nous prenons le temps de définir le profil que nous souhaitons recruter.
  2. Nous présentons un brief à l’équipe Talent Acquisition avec les éléments à considérer au moment de chercher le profil idéal.
  3. Le candidat réalise un premier entretien avec l’équipe Talent Acquisiton qui est en charge de creuser des éléments généraux notamment le potentiel du candidat à bien s’intégrer à la culture d’entreprise et la vision d’Aircall. Ensuite, en fonction de la séniorité du profil, différents membres de l’équipe commerciale rencontrent le candidat.

Le mot clef pour gérer un gros volume de recrutements, c'est l'anticipation. (...) Anticiper, c’est aussi être attentif : la période d’onboarding est clé pour sentir si cela va fonctionner avec un sales.

Andreï Sochala

Head of sales, Aircall

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Quelles sont les qualités qui sont pour vous essentielles pour rejoindre Aircall ?

Pour moi, tous les profils commerciaux au sein d’Aircall ont besoin d’avoir un fort niveau de curiosité, d’ambition et d’une vraie résilience. Nous cherchons des profils avec une très grande envie et une vraie volonté de toujours faire avancer des projets. Nous nous assurons que le candidat souhaite faire partie de l’aventure dans une structure en hyper croissance.

Mis à part cela, les profils que l’on recrute peuvent être très différents les uns des autres – introvertis ou extravertis, peu ou très expérimentés –, tout dépend de l’équipe dans laquelle ils sont placés.

 

Nous restons aussi très attentifs au fait que les candidats aient conscience du contexte d’hypercroissance d’Aircall. Ce n’est pas la même chose de rejoindre une entreprise en hyper croissance qui a 20 employés, que de rejoindre une entreprise en hypercroissance de 50 employés ou de 300 employés. Il nous faut des personnes qui n’ont pas de certitudes, capables de revoir leurs plans régulièrement, mais aussi de pouvoir assurer plusieurs fonctions. Par exemple, être le Head of Sales, tout en supervisant les projets marketing et être en charge du recrutement. Pour les personnes qui ont besoin d’un cadre un peu défini, je leur conseille de rejoindre des entreprises qui ont déjà dépassé les 150 employés.

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Comment fait-on pour gérer un volume de recrutement très important quand on travaille dans une société en hypercroissance comme AirCall aujourd’hui ?

 

Le mot clé, c’est l’anticipation, et ce, que l’on fasse appel à un cabinet de chasse de têtes ou que l’on mobilise son équipe de recrutement interne.

Il faut faire en sorte qu’un manager ne soit pas pris de court par un départ au sein de son équipe ; il faut toujours avoir en tête un ou deux candidats potentiels pour conserver une équipe complète. En tant que profil Sales, être performant sur une semaine, un mois, ce n’est pas très compliqué ; la difficulté, c’est de rester performant sur tout une année et si l’équipe n’est pas complète, la baisse de régime est inévitable.

Anticiper, c’est aussi être attentif : la période d’onboarding est clé pour sentir si cela va fonctionner avec un sales et il est normal qu’il y ait des échecs pendant la période d’essai. Ce sont des situations naturelles dans un contexte de croissance, auxquelles nous sommes préparés.

 

Il nous est arrivé de faire appel à des cabinets de chasse de têtes dans les premières années. Lorsqu’une entreprise entre dans une phase de très forte croissance, il devient nécessaire de recruter très rapidement les bonnes personnes. Je dois dire qu’externaliser le recrutement a été une très bonne décision à ce moment là. Les cabinets de chasse ont un réseau de candidats qu’ils peuvent activer à tout moment, ce qui n’était pas forcément notre cas.

Une fois que nous avons constaté qu’il allait être nécessaire de recruter de façon constante, nous avons intégré une équipe de Talent Acquisition en interne, qui nous permet aujourd’hui d’avoir un meilleur suivi de nos profils, et de mieux les onboarder. Pour nous, comme pour toute entreprise qui grandit rapidement, internaliser le recrutement devient plutôt intéressant d’un point de vue financier : pour un grand volume de recrutements, une équipe Talent Acquisition efficace représente une importante réduction de coûts. Il nous arrive encore malgré tout, pour des profils spécifiques, de faire appel à un cabinet de chasse.

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Comment réussir son développement commercial en dehors de la France ?

Jusqu’ici nous développions notre activité dans différents pays européens depuis notre bureau parisien : nous recrutions des natifs des pays dans lesquels nous avions développé l’activité – britanniques, allemands, espagnols et néerlandais -, qui venaient s’installer à Paris et travaillaient à distance pour leur pays respectif. A l’époque, ce bureau européen était pour moi la garantie que toute l’équipe recevait le même niveau d’information. Cela impliquait pour ces profils d’accepter de changer de pays.

 

Néanmoins, j’ai commencé à observer la limite de ce mode de fonctionnement. Le schéma est inopérant en dehors de l’Europe en raison du décalage horaire. En Europe, d’une part le Brexit pousse à poser la question d’un bureau londonien du fait des visas nécessaires. D’autre part la rareté des profils allemands (gérable quand il s’agit d’un tous les 6 mois) pousse à considérer un bureau berlinois.

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Selon vous, quels sont les challenges de la gestion des « Sales » dans ce contexte d’hypercroissance ? En tant que « Head of Sales », quels conseils donneriez-vous à quelqu’un qui cherche à vivre une aventure de croissance similaire à celle d’Aircall ?

Selon moi, il faut comprendre que la croissance n’est pas rectiligne et qu’il peut même y avoir des phases de décroissance aussi. Il est nécessaire d’envisager tous les scénarios pour ne pas se retrouver en surcapacité. Il est question de sentir son marché en permanence, ses futures opportunités ainsi que les nouvelles acquisitions qui vont être mises en place pour générer du lead. A partir de là, il devient possible de décider s’il est nécessaire de faire appel à des chasseurs ou « closeurs ». Un bon Head of Sales doit sentir son new business arriver, toujours garder une job desc ouverte et continuer à rencontrer des candidats afin de pouvoir être flexible face aux changements.

Il est aussi très utile de se challenger en permanence. J’ai pour ma part rencontré un maximum de Head of Sales afin d’apprendre de leurs expériences et du contexte dans lequel ils évoluaient.

Avec le temps, on finit par intégrer qu’il n’y a pas de recette miracle pour performer dans son rôle : tout dépend du type d’entreprise, de la phase du business et de la nature du business. Si je lis beaucoup de newsletters et articles, j’apprécie toujours avec recul les conseils qu’on y trouve.

 

Depuis le début de la COVID-19, nous nous sommes également rendus compte de l’importance de la vision sur le long terme pour un Head of Sales. Selon moi, un bon profil regarde l’avenir et s’intéresse à l’évolution de son équipe, mais aussi de chaque personne de son équipe. C’est comme cela qu’il gardera une équipe motivée. Il faut pouvoir offrir à chaque membre de son équipe une vision, une évolution, un plan.

Quand quelque chose d’imprévu arrive comme COVID, l’activité est ralentie et il faut s’adapter : cela demande de rebattre un petit peu les cartes, de décaler certaines choses et surtout d’être transparent avec chacun pour leur donner de la visibilité sur ce qu’il se passe. Un sondage a été réalisé auprès de toute l’équipe pour justement pouvoir mesurer la motivation des individus et nous avons mis en place plusieurs actions pour remotiver les équipes.

Mon premier conseil pour garder une équipe motivée, c’est de ne pas négliger l’humain. Je suis convaincu qu’un manager avec une intelligence sociale et relationnelle fine aura la capacité à garder la confiance de son équipe : créer un vrai échange, s’intéresser à la vie de ses collègues, être à l’écoute et dépasser le simple « how are you doing ? ».  Le deuxième conseil que je donnerais, c’est le fait de garder une compétitivité saine au sein des équipes. Créer un challenge avec parfois un time frame plus réduit pour l’atteinte d’objectifs intermédiaires en offrant un prix, par exemple. Il faut aussi compter sur les Sale pour se challenger entre eux : combien fois nous avons vu des sales se défier l’un l’autre ? Une Sales Team qui se soutient peut réellement être facteur de réussite. Enfin les Sales veulent apprendre et il faut constamment garder cela en tête dans le plan de développement proposé.

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