Structurer son équipe commerciale

Le premier levier de croissance d’une entreprise est une commercialisation efficace de ses produits et/ou de ses services, et donc le recrutement d’une équipe commerciale correctement déployée autour des étapes du cycle de vente.

Cette équipe peut être construite ou optimisée via un plan de recrutements de commerciaux, leur intégration et le modèle commercial autour duquel on fait évoluer ses talents sales. Les commerciaux sont en première ligne : ce sont eux qui vont donner de la valeur au service/produit de l’entreprise.

Encore faut-il adopter les bonnes pratiques, celles qui fonctionnent, celles qui sont adéquates à sa structure (nature, stade de maturité, modèle en place…) et celles qui répondent à un contexte.

S’il n’y a pas de recette miracle, il existe pour autant quelques fondamentaux à connaître pour bien démarrer. Upward Sales vous en présente quelques-uns.

Pour structurer une équipe commerciale, il est recommandé de construire une force de vente autour de plusieurs pôles de compétences, en phase avec les activités et le rythme de croissance de votre entreprise.

Une attention doit être portée à la balance des coûts – un recrutement sales se veut stratégique, complémentaire et source de profit – mais aussi à la croissance de l’organisation.

Si chaque structure possède un modèle qui lui est propre et qui la rend de fait particulière, certains éléments sont à prendre en compte. Le recrutement d’un commercial n’est pas automatiquement synonyme de CA boosté ; c’est la manière dont l’équipe est organisée et fonctionne qui va rendre l’entreprise lucrative (même s’il est souvent entendu qu’un profil sales doit « engranger » 5 fois son salaire total).

Effectuer des recrutements en masse sans organisation au préalable peut être lourd de conséquences, surtout pour les jeunes structures en phase de développement initial et/ou rapide.

Les structures en situation d’hyper-croissance notamment, peuvent très vite se laisser dépasser par le besoin d’un grand volume de recrutements, le tout en processus accéléré. Il est donc nécessaire de savoir anticiper les besoins de votre entreprise (ou de l’équipe déjà en place), mais aussi d’avoir une idée claire des compétences et des profils types que vous allez intégrer. Dans le cas de premiers recrutements ou dans un contexte d’hyper-croissance, l’accompagnement d’un cabinet de recrutement pourra dans certains cas se révéler précieux et venir balayer quelques incertitudes.

En fonction de votre type de structure et de la nature de votre activité, il peut être intéressant de privilégier des profils avec une expertise sectorielle ou une expertise produit, pour assurer un accompagnement de bonne qualité auprès du client. Quelques qualités essentielles à la profession peuvent vous aider à identifier de bons profils au cours de vos entretiens : vision stratégique, customer centric, résolution de problèmes, esprit d’équipe, orientation résultats, empathie…

Beaucoup d’entreprises aujourd’hui font passer à leurs candidats des tests de personnalité et de compétences pour réaliser leurs recrutements de talents sales.

Pour encadrer ces éléments, le recrutement en premier lieu d’un Manager/Head of Sales vous permettra de définir avec lui les objectifs et la stratégie de vente de l’entreprise et de l’équipe commerciale. En plus d’assurer le management général et le relais des orientations stratégiques, il pourra prendre en charge l’optimisation des process et des outils, le recrutement, l’onboarding, la formation des équipes et bien sûr le suivi des indicateurs de vente pour maximiser les résultats. Des éléments essentiels à la structuration et au bon fonctionnement de l’équipe commerciale.

Avant le recrutement de vos talents, il est essentiel d’avoir défini :

1. Une stratégie sales : quels sont les objectifs de l’entreprise ? Comment les traduire en objectifs commerciaux ? Quelle stratégie adopter ? Comment la déployer ? Quel plan d’action mettre en œuvre sur le court, moyen et long terme ? Comment évaluer le ROI des actions menées ?
2. Un modèle adéquat de force de vente en phase avec la vision et la stratégie commerciale de l’entreprise.

Si ces points ont été négligés pendant des années – par exemple en laissant reposer l’activité commerciale sur des individus, ce qui peut s’avérer catastrophique en cas de départ d’un collaborateur « portant les résultats » – la vente est aujourd’hui une affaire d’équipe et donc de stratégie commune et pérenne.

Le modèle que vous aurez défini sera la base de votre onboarding, de la formation et de l’évaluation de vos commerciaux. Mais il sera également l’élément clé qui va assurer la rentabilité de vos recrutements.

Vos recrutements sales dépendront de votre vision et de l’organisation stratégique commerciale que vous aurez adoptées en interne. Trois modèles assez classiques existent :

• La Force de vente « isolée »:  dans l’optique de rendre le process de vente solide et fluide, chaque figure sales de l’entreprise assure chaque étape du processus de vente, qu’il s’agisse du nurturing, de la prise de rendez-vous ou de la vente en elle-même. Si historiquement ce modèle a fait ses preuves, notamment au niveau des process de vente courts, elle peut avoir tendance à divulguer une certaine animosité au sein de l’équipe sales. La compétitivité, le mode de rémunération mécanique (commission) et la pression du résultat peuvent vite cultiver une forte animosité au sein des équipes. Si ce modèle doit être adopté, il doit être encadré par un mode de fonctionnement sain et par un fort accompagnement dans la montée en compétences. Il reste également à noter que les performances du modèle ou l’image de marque deviennent difficilement mesurables, car dépendantes d’une personne (responsable à 100% de la ligne complète de vente).

• La chaîne de production de la force de vente : dans ce cas, les 4 étapes du processus sont assurées par des personnes différentes et ultraspécialisées (l’équipe lead generation, l’équipe de représentants des ventes, les responsables de comptes et les success managers). Ici, l’expertise est maîtresse dans l’exécution et il devient plus facile de mesurer la performance du modèle et des membres de l’équipe. L’activité de l’entreprise devient plus prévisible et les problèmes, plus rapidement ciblés, sont plus rapidement solutionnés. Attention néanmoins aux déconnexions des équipes entre elles et aux transferts parfois difficiles du client d’une personne à l’autre.➡️ On peut commencer cette chaîne avec deux forces commerciales complémentaires (prospection et closing). Dans ce cas, certains experts recommandent de suivre la loi de Pareto 80/20 pour penser son modèle de recrutement : si une équipe passe plus de 20% de son temps sur une tâche secondaire, il devient alors nécessaire de recruter une nouvelle équipe dédiée.

• L’organisation de vente en capsule : les profils seront nécessairement variés, les équipes très unies et elles seront tournées vers un intérêt commun : le client. Cette configuration est généralement mise en place avec une équipe de 3 représentants du business development, 2 chargés de compte, 1 success manager. Efficy, éditeur de logiciel spécialisé dans le Customer Engagement, présente l’organisation en capsule de cette façon : « Les rôles sont les mêmes [que la chaîne de production classique]. Seulement ici, la compétition se fait entre les capsules. Chaque capsule s’efforce de conquérir de nouveaux clients, applique différentes techniques de vente pour conclure la vente puis se consacre au maintien de la satisfaction client. » L’organisation de vente en capsule peut se montrer avantageuse pour les sociétés qui cherchent à créer une cohésion efficace entre les différents membres de l’équipe commerciale. Dans ce type d’organisation, il existe entre les différents membres de l’équipe une fluidité et une agilité en vertu du client ou de la performance, qui se retrouvent moins facilement dans les autres modèles. La ligne de vente devient alors beaucoup plus efficace.

Au-delà des différents modèles que nous vous avons présentés et autour desquels vous allez pouvoir organiser votre équipe commerciale, gardez en tête que la performance n’est pas un sport individuel. La modularité que propose l’organisation en capsule notamment, a su montrer qu’en redirigeant les équipes vers un même objectif – la satisfaction client – les commerciaux font davantage preuve d’empathie et de cela peut naître une réelle culture sales.

Cette culture encore bien trop souvent sous-estimée, reste un élément sur lequel vos décisions de recrutement peuvent en partie reposer. Le VP of Sales de Chowly disait notamment qu’en contexte de scale-up, les recrutements sont plus aisés à réaliser car la performance et l’organisation sont certes rattachées à un modèle stratégique, mais ils sont surtout portés par l’équipe commerciale. Et cette culture doit être constamment améliorée pour donner toutes les chances à vos talents de réussir, de s’épanouir, mais surtout de rester : « I believe that your team carries the culture as you scale. Ensuring that you never stop learning and continue to take in as much feedback from your team as possible as you scale is important. […] I want to ensure everyone has a voice as we grow. While hiring is very critical, retaining your sales reps is even more important. From managers and directors to VPs, I want to make sure that when we hire someone, we give them every possible chance to succeed.”

Les entreprises qui se donnent aujourd’hui les moyens de développer cette culture sont de plus en plus attentives aux commerciaux qu’elles recrutent ; de nombreux dirigeants ont eu l’occasion de s’exprimer sur le sujet mais nous aimons particulièrement la réplique de Jeff Pearlman, VP Sales de Review Tracker : « When it comes to hiring, we follow the mentality of “it’s either a hell yes or it’s a no.” This is hard to do in a tough market with aggressive hiring goals but as long as we stick to this, we know we will bring on the right people and not sacrifice our culture.”