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Discussion avec Cécile de Lasteyrie Scherk, Sales Director de PWC

Les clés du Business Development dans le Conseil

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Upward : Quel a été votre parcours professionnel ?

En vingt ans d’expérience, j’ai eu l’opportunité de couvrir de nombreux sujets dans les domaines du commercial, du marketing et de la communication. J’ai débuté chez Coopers and Lybrand, dans le secteur financier, où je suis restée pendant quatre ans. Je me suis ensuite orientée vers l’asset management en m’intéressant particulièrement aux axes commerciaux et marketing. J’ai globalement évolué dans un environnement international, dans des entreprises qui étaient en forte croissance. J’ai ensuite rejoint le groupe Société Générale où j’ai dirigé le marketing de la banque privée avant de mener un projet de transformation pour le compte de la direction générale du groupe. Mes différentes expériences ont en commun un goût prononcé pour le commercial et une obsession du client. Aujourd’hui, je suis chez PwC depuis un an et demie en tant que Directrice Commerciale et Marketing.

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Comment est structurée une équipe commerciale et marketing dans un cabinet de conseil international ?

C’est un sujet en étude dans de nombreux cabinets. Autrefois, la gestion était faite par les associés eux-mêmes mais la nécessité d’avoir des équipes commerciales et marketing dédiées, s’est imposée rapidement. Si je prends l’exemple de PWC, il y a quatre ans, les équipes précédentes étaient en support du business et non pas structurées comme des directions indépendantes. Dans un cabinet comme le nôtre, il n’y a pas de commerciaux en tant que tels, mais des business developers, malgré l’appellation « direction commerciale et marketing ». Mes équipes aujourd’hui font du business development, c’est-à-dire qu’elles accompagnent le développement commercial de nos grands clients stratégiques ou de nos grandes industries stratégiques.

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Quelles sont les compétences et les qualités requises chez un business developer ?

Je recherche aujourd’hui des candidats qui ont un vrai drive business c’est-à-dire, qu’ils considèrent que le business development n’est pas une fonction support. Ils doivent avoir une vision concrète du développement commercial pour se positionner comme un « business partner » de l’associé. En effet, dans ce type de cabinets, les associés ont une forte relation avec leurs clients : c’est essentiel de pouvoir se positionner à leurs côtés et non pas en fonction support. Pour cela, en plus d’un drive commercial, il faut avoir une nature curieuse et une forte personnalité. Par exemple, dans le cas où ils effectuent la carte relationnelle d’un client, ils doivent pouvoir proposer une approche tactique pragmatique permettant de renforcer notre relationnel client. Avoir une vision large, globale est primordiale car nous apportons de la valeur à nos clients via de nombreux biais : juridique, taxe, consulting, conseil en stratégie, conseil opérationnel, transformation de fonctions finance, audit, revues de contrôle interne et la liste n’est pas exhaustive ! Pour résumer, le rôle du business developer dans un cabinet comme le notre est d’être à l’écoute des enjeux de nos clients afin de mobiliser les experts métier et d’assembler les compétences permettant de proposer une solution unique à nos clients.

Les business developers doivent avoir une vision concrète du développement commercial, pour se positionner comme un « business partner » de l’associé.

Cécile de Lasteyrie Scherk

Sales Director de PWC

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Quels sont les points bloquants, les obstacles, les opportunités de créer des synergies, ou les limites en termes de gestion et de développement de comptes ?

Il n’y a pas de règles universelles et absolues. L’associé visualise bien son intérêt à travailler avec un business developer pour le compte de son client. Les business developers sont présents pour aider au développement du business et au bon déroulé des opérations de son client ou de l’industrie qu’il accompagne. Certains associés solliciteront naturellement un business developer sur leur compte tandis que d’autres moins. La seule limite qui pourrait se poser, concerne le positionnement du business developer : préfère-t-il se placer en tant qu’exécutant ou en tant que business partner ?

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Quels sont les grands défis, pour la fonction commerciale et marketing, dans un cabinet de conseil ? La relation avec les associés ou la complexité du conseil rendent-elles le métier plus challengeant ?

Le défi relève de la problématique suivante : comment exploiter le marketing comme une fonction de développement de business ? Dans l’imaginaire collectif, le marketing en cabinet de conseil est une fonction assez jeune avec pour principales missions, la création des plaquettes, l’organisation des événements ou encore la refonte du site web. L’enjeu aujourd’hui est de montrer que le marketing est une source de business development et participe à rendre l’expérience de nos clients incroyable.  Nous développons notamment l’analyse de la data et le marketing automation pour réussir à obtenir des données chiffrées dans l’optique de rendre visible et lisible notre contribution au business.

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Quels indicateurs sont utilisés pour mesurer l’impact des actions ?

Nous gagnerions à avoir davantage d’indicateurs de mutual investments sur les sujets marketing et événementiels. C’est un aspect que nous devons approfondir. Nous disposons de certains éléments grâce au marketing automation mis en place : le nombre de leads, les nouveaux clients, le nombre de nouvelles missions qui ont abouti. Mais il nous manque cette approche ROI qu’il faut développer rapidement.

L’enjeu aujourd’hui est de montrer que le marketing est une source de business development.

Cécile de Lasteyrie Scherk

Director Sales de PWC

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Quelles sont les spécificités à prendre en compte pour traiter avec des associés dans le conseil ?

La satisfaction client est un indicateur extrêmement important. Durant mes précédentes expériences, j’ai réussi malgré le scepticisme de certains responsables de la relation commerciale, à instaurer la rencontre client pour obtenir un feedback sur leurs interactions passées. Les retours étaient toujours très intéressants. Introduire une tierce personne dans la relation client permet d’apporter une vision extérieure et objective. Cette notion d’expérience client  est fondamentale pour toutes les entreprises.

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Lors d’un « day to day », comment un business developer interagit avec un associé au sein de votre cabinet ?

Un business developer a de nombreuses missions, il doit notamment se demander :

quels sont les enjeux stratégiques de ce client ?
« – quels sont l’intérêt et l’impact de notre présence dans telle entreprise ?

« – dans quelle direction les entreprises et les cabinets concurrents s’orientent ?

« – quels sont les sujets en urgence à traiter ?

« – quelles recommandations n’ont pas encore été présentées ?

Le business developer doit connaître, comprendre l’ensemble des enjeux du client et face à chacun de ces enjeux, être capable d’émettre une proposition adaptée et innovante.
Ce processus nécessite d’avoir une très bonne connaissance du client, de ses problématiques mais également de PwC et des possibilités de mise en place. La relation entre l’associé et le business developer est forcément très proche, leurs interactions sont constantes autour des sujets clients ! Et puis ils ont un rôle essentiel pour transformer notre culture commerciale, passer de l’expertise à l’expérience… vaste programme.

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Après vingt ans d’expérience, quels sont vos conseils pour améliorer les rôles au sein des fonctions commerciale et marketing ?

Mon conseil le plus challengeant pour la fonction commerciale : il faut prendre le risque de bouleverser l’ordre établi. Ce n’est pas parce que nous avons toujours agi de la même manière avec un client, qu’il faut poursuivre sur cette voie. Le changement et la nouveauté ne sont pas synonymes de médiocrité.

 

Du côté du marketing, il faut développer les différents vecteurs et les utiliser en tant qu’outils de business development. C’est magique d’évoluer dans des métiers en pleine restructuration, dans des environnements jeunes, dynamiques, avec des entreprises ouvertes d’esprit et en croissance : le terrain de jeu est incroyable !

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Êtes-vous également en charge de superviser la satisfaction et la fidélisation client ?

Aujourd’hui, mes équipes sont certes en charge de tout ce qui est satisfaction client, nous n’avons pas de programme dédié à la fidélisation. Nous préférons continuer à perfectionner la satisfaction client et déployer l’expérience client. Nous avons d’ailleurs créé peu après mon arrivée un département dédié à l’expérience client ! C’est notre challenge du moment.

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Avez-vous des lectures à recommander pour performer ou simplement pour s’enrichir personnellement, en tant que commercial ou marketeur dans le conseil ?

Mon meilleur conseil est d’observer et de s’inspirer des différents secteurs d’activité, comme celui du retail. Je prends souvent en exemple les lettres que Jeff Bezos écrit chaque année à ses actionnaires : il est toujours question du client. Sa vision du business est si puissante qu’elle force l’admiration. Les start-ups sont également source d’inspiration : elles ont de nombreuses idées sur la partie expérience client, aujourd’hui appliquées dans le retail mais qui demain pourraient l’être dans le BtoB. Enfin, le luxe est un secteur captivant à étudier. Les commerciaux devraient observer les techniques des grands magasins ou des hôtels de luxe. Ils ont extrêmement bien pensé le client journey. Finalement, il y a de nombreux champs d’action qui sont transposables dans nos métiers !

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